裏帳簿のススメ

会社にお金が残らない本当の理由」の著者による著作
前作と内容は一部重複するものの、具体的な合法的裏帳簿の作成方法を指南している。
前半部
決算書が役に立たない理由
・税務署が税金を早く、多く取る為に法律を改定している為
・未入金の売掛金(金は無いのに資産が増える)、
費用計上が先延ばしされる減価償却(金は減っているのに減っていると計上できない=資産が増える)
等。
・決算書上黒字になっても手元にキャッシュは無い、という事態になりがち。
後半部
税務署用の決算書はそれはそれとして作成した上で、
経営状態把握の為の裏帳簿(真の決算書)を作成する方法
・減価償却を一括で費用化、売掛金、貸し倒れ金等をリアルに計算する
これで税金等を計算してみて経営が成り立っていないのなら(ビジネスが成立していない)、
方向転換を考えるべき
・「裏」内部留保
会社は利益を出して、それを内部留保しておかなくてはならない。
これができない様なら(経営が成り立っていないのなら)…以下略
法人税節税の為に役員報酬を最大化し赤字化(家族経営の場合)する場合、
役員報酬は全て使ってしまわずに、本来の会社の内部留保額は保管しておく。
・実際の利益を3分割
(1)国
(2)会社
(3)家庭
(1)国には当然、正当な税金を払う。残りは裏内部留保へ回す
(2)内部留保を行う。前述の通り節税の為に会社を赤字化している場合は、本来の内部留保額を保管する事。
(3)↑(2)と同様。本来の会社の取り分を全部使ってしまわずに裏内部留保しておく。
利益(内部留保)の保持は目的ではなくビジネス存続の為の最低条件。
前著でも述べた経営に必要な4つの指標に加え、
売上を年毎の移動平均でグラフ化する事で会社の将来を予測する、等の経営テクニックも紹介。

世界一やさしい会計の本です 資金源・資産・費用・売上

概要

新装版 世界一やさしい会計の本です
「女子大生会計士の事件簿」シリーズ作者による会計入門書。
後述する様に、会計を表す為に決算書があり、決算書を読み書きする為に簿記がある。
その簿記を学習する前に全体像をイメージする為の本。
全体像を理解するにはとても良い本だと思います。
なお、作者は「さおだけ屋はなぜ潰れないのか?」の作者でもある。

会計、決算書、簿記の関係

accounts1
・「簿記」は「決算書」を表現する為の手段
・「決算書」は「会計」の情報の一部
・「会計」は会社についての、お金に関する情報。

決算書の4つの要素

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①水は木を育てる為の元。
②木は水によって生み出される。火の元。
③火は木によって生み出される。金の元。
④金は火によって生み出される。
※金によって水を買ってきて更に多くの木を育て、火を燃やし、更に多くの金を生み出す。

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①「資金源」は「資産」の元。
②「資産」は「資金源」によって生み出される。「費用」の元。
③「費用」は「資産」によって生み出される。「売上」の元。
④「売上」は「費用」によって生み出される。
※「売上」を「資金源」として、更に多くの「資産」を作り、「費用」を掛けて、更に多くの「売上」を作る。

例:工場の場合

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①銀行から借りた、「資金源」: [40]がある。
②「資金源」: [40]を元に設備投資、「資産」: [80]を作る。残りは現金として保持。
③生産に必要な材料、作業員給料を払うと、「費用」: [80]
④生産した商品を元に作った「売上」は[120]。※利益は[40]
※「売上」を「資金源」として、更に多くの「資産」を作り、「費用」を掛けて、更に多くの「売上」を作る。

見える数字

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4つの要素で実際に見えるのは「資産」のみ。
例:建物、土地、設備、材料、製品、株、手形、現金、預金。
※売掛金、未収入金、貸付金等、例外(見えない)もある。
他の3要素は全て単なる「数字」。

会社を評価する指標

・自己資本比率
・ROA
・売上高増加率
・利益増加率

世界一やさしい会計の本です 重要指標」参照

決算書

・貸借対照表
世界一やさしい会計の本です 貸借対照表」参照
・損益計算書
世界一やさしい会計の本です 損益計算書」参照

ドラッガーと会計の話をしよう

概要

ドラッカーと会計の話をしよう
  
コミック版 ドラッカーと会計の話をしよう

会計用語である「利益」と経営者が感じる「儲け」は違う。
儲ける為にドラッガーを引用して何が必要か?を考えるお話。
「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」は、ドラッガーを高校野球に応用した話でそれが斬新で面白いところですが、この本はドラッガーが最初から商売向けに書いた本を要約してストーリー仕立てにしてあり、ひねりは無いですがリアルです。

事業年度という暴君

利益=売上-費用
という方程式では「設け」を表現できない。
これは「会社にお金が残らない本当の理由」での主張と一致する。
理由は減価償却、売掛金、買掛金、在庫量の発生時期、額を簡単に操作できてしまう為。
事業年度で区切った決算は他人に過剰に良く見せる為に、経営の一部分だけを都合良く切り取る作業に過ぎない。
そもそも過去の経営を数値化した所で将来に渡って事業を継続できるかどうか?にはあまり関係が無い。
(過去の経営がどう切り取ってもボロボロなら将来もボロボロだが)

10%の商品が90%の儲けを作り出している

この本では「レストラン」の経営者が主人公で、
米良太事務所のビジネスモデルとは一致しない部分も多いが参考にはなる。
レストランでは、メニューを多く揃えると、
・在庫が多く必要になる(コスト↑)
・売れ残りが多くなる(コスト↑)
・保管場所が広く必要になる(コスト↑)
・調理器具が多く必要になる(コスト↑)
・調理技術が多く必要になる(コスト↑)
・調理時間が多く必要になる(コスト↑)
・その結果、回転率が落ち、客数が減る(儲け↓)
結果、経営者はメニューを減らす。
・在庫が多く必要なくなる(コスト↓)
・売れ残りが少なくなる(コスト↓)
・保管場所が広く必要なくなる(コスト↓)
・調理器具が多く必要なくなる(コスト↓)
・調理技術が多く必要なくなる(コスト↓)
 ⇒シェフを1人減らす(コスト↓)
・調理時間が多く必要なくなる(コスト↓)
・その結果、回転率が上がり、客数が増える(儲け↑)

商品のライフサイクル

商品には寿命がある。
・過去の主力商品
・現在の主力商品
・未来の主力商品
・失敗商品(人気無し、利益無し等)
現在の売上から上位いくつかだけを絞って他は廃止する様な単純な話ではない。
・現在の「儲け」を作り出している商品はどれか?
・過去の主力商品になってきていないか?(人気が落ちてきていないか?コストは上がっていないか?)
・未来の主力商品はどれか?(人気が上がってきている商品はどれか?)
・失敗商品はどれか?(コストが高い、人気が無い商品はどれか?)
を注意深く、客観的に見なければならない。
そして未来の主力商品候補を常に作り続けなければならない。
現在の主力商品は必ず過去の主力商品になるのだから。

コスト

コスト=原価
ではない。
売価=原価×3という様な単純な計算式(おいしい関係:プチ・ラパン)では儲からない。
コストは仕入れに掛かる労力、商品原価、事務所の賃料・清掃・維持費、水道光熱費、材料の保管料、人件費、間接部門の労力・消耗品費・人件費、広告宣伝費、配送料、金融機関への利息…多くに掛かっている。
損益計算書ではコストと売上は分かるが、どのコストがどれだけ儲けに貢献しているか?は分からない。
全てのプロセスで必要なコストを全てを計算した結果、儲かる価格を売価としなければ会社は維持できない。
全てのコストを最終的に負担するのは顧客である。
顧客が払う金額を変えられないなら、必要なサービスを削るしか無い。
価値の無いサービス=無駄なコストを削減できれば儲けは増える。
価値のある(儲けに繋がる)コストか? 価値の無い(無駄な)コストか? は顧客の目線で無ければ判断できない。
顧客がその金額を払えば有効なコストであり、そうでなければそのコスト(サービス)は独り善がりに過ぎない。




会社にお金が残らない本当の理由

概要

麻雀で勝つには点棒の計算方法を知る必要がある。
どういう役があってそれがどれくらいリスクがあって、リターンは何点か?
トップを取るには何点必要で、どれくらいのリスクを冒す必要があるか? それがいつなのか?
が分かっていなくてはならない。
同様にビジネスでもルール、リスク、リターンが分かっていなくてはならない。
多くの経営者が麻雀のルールをやりながら覚えようとする様にビジネスを始めてしまう。
しかし友達に囲まれているゲームと違い、ビジネス失敗時のリスクは高い。

図解!会社にお金が残らない本当の理由 (FOREST Illustration book)

ビジネスを支配する7つのシステム

※ビジネス(ゲーム)のルール

(1)収入

収入を増やす為には
・客の数を増やす
・客の購買額を増やす
・客の購買回数を増やす
1つだけを完璧にやるより、全てそこそこに増やす方が容易。

(2)支出

固定費を抑えるのが有効。
電気代等を抑えても社員のモチベーションが下がるだけで大した金額にはならない。
家賃は使用しない休日も夜間も掛かる。
借りないで済むなら借りない。
借りるとなれば広い場所、そして交渉が必要。
敷金、入居時の改装代は経費にならない。
入居前、家主に改装してもらい、出ていく時にに同じ状態にする契約を結ぶ事で節税可能。
(入居後の改装代は経費として計上可能)

(3)借入

借り入れは低リスク、高リターンである状況でのみ行わなければならない。
何となく儲かりそうだから…という理由では×。
(例)100%、「1」が出ると分かり切っているサイコロ。
掛け金が10倍になる投資があったとして、そういう場合に借入を行うべき。

(4)税金

減価償却費は全額経費計上できない上に、法律で定められた耐用年数が実際のビジネスで使用する年数よりも長過ぎる為に、
経費計上し終わるまでキャッシュフローが悪くなる。
実際の会社の財務状況と、決算書の財務状況の差が生まれる元凶。
社会保険料
厚生年金、健康保険は高い。
サービスは悪いが、国民年金、国民健康保険に加入し、
保険料との差額を自分で貯蓄する方が得

(5)決算書

税務署に提出する決算書の数字と実際の経営状態を表す決算書の数字には差がある。
・キャッシュが無いのに有るとする売掛金
・キャッシュがあるのに無いとする買掛金、
・実際はキャッシュが無いのに数年~何十年掛けて有るとする減価償却
・節税の為に最大限取る役員報酬の為に犠牲になる内部留保
合法的な裏帳簿を作成し、適切な内部留保を行う必要がある。

(6)価格

価格は大企業より高くなくてはいけない。
価格を安くするのは高くする事で付けなくてはいけない付加価値を作り出す努力を放棄しているのと同意。
安さでは大企業に勝てない。
付加価値で勝負。そして付加価値があれば高くても売れる。

(7)リスク

他人の芝は青く見える。
本業が苦しい時、他部門へ参入したくなるが、
詳しくない分野で勝負するのはリスクでしかない。
最も詳しい本業こそがローリスク・ハイリターン。
本業に集中すべき。

お金を残す為の4つの数字

※経営者が注目すべき指標

(1)一人当たり付加価値

粗利:3,000万 = 売上:5,000万 - 原価:2000万
一人当たり付加価値:1,000万 = 粗利 ÷ 社員数:3
非上場企業の平均:1,000万
上場企業の平均:1,500万
一人当たり付加価値:2,000万 を目指す。

(2)労働分配率

粗利:1,000万円に対して誰にどれだけ給料(役員報酬)を与えるか?
役員:20%、社員:30%

(3)一人当たり経常利益

給料を払った後に残るお金の社員1人に対する割合。
一人当たり経常利益:1万円 = 1万/1人昇給したら無くなる
一人当たり経常利益:20万円 = 1台/1人PCを設備投資したら無くなる
一人当たり経常利益:50万円 = 社員皆で海外旅行に行くと無くなる
一人当たり経常利益:100万円 = これくらいあると使いきれない。
一人当たり経常利益:200万円 = ここを目指す

(4)ROA(総資本経常利益率)

会社の利回り
ROA = 経常利益 ÷ 総資産
売掛、買掛より現金で考えるとCROA(総資本キャッシュフロー率)
大企業平均:7%
20%を目指す。